Un desafío reputacional que no se puede dejar pasar
*Columna de opinión para Salmonexpert de Patricio Polizzi, psicólogo de la Universidad de Chile, MBA de la Universidad Adolfo Ibáñez, fundador y director general de la consultora Visión Humana, docente y director de Investigaciones de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez.
El salmón es un producto que debería ser tan emblemático para una región como sucede con la producción de carne, leche, vino, pisco o fruta. Pero no lo es. Muy por el contrario.
¿Qué le pasa a los habitantes del sur austral de Chile con el salmón y, especialmente, con la industria salmonicultora? Un reciente estudio en la comunidad de la región de Los Lagos realizado por mi consultora Visión Humana, muestra que este sector sigue siendo uno de los peor evaluados en cuanto a su imagen y reputación. Sólo 3 de cada 10 habitantes de la zona encuestados declara tener una buena imagen de la salmonicultura, ubicándola a un nivel reputacional cercana a las Isapres y AFPs.
La historia de las razones que llevan al sector salmonicultor a esta condición son bastante conocidas y tratadas. Basta con ingresar la frase “salmoneras en Chile” y abundan imágenes y artículos sobre los efectos negativos que esta importante industria genera. Resulta interesante observar, a través de este simple ejercicio, que la industria salmonicultora carece de defensores activos.
Y es que los costos de una mala imagen y reputación de un sector industrial son hoy en día demasiados altos para no abordarlos de manera directa y frontal, donde es un enorme error asumir que al no hacer y/o comunicar nada no estamos afectando nuestra imagen.
Ahora bien, también hay que reconocer que el desafío reputacional del sector salmonicultor no es menor, y no será fácil seguir la trayectoria correcta para recuperar su imagen e idealmente la estima de la comunidad y sus grupos de interés de la zona.
Pues bien, ¿cuáles son algunas consideraciones que debería tener el sector para recuperar su reputación? Me permito señalar los que creo son las más esenciales y estratégicos, que nacen de la experiencia que hemos desarrollado en ayudar a abordar este tipo de desafíos.
En primer lugar, entender que este es un desafío sectorial y que, por tanto, requiere del trabajo conjunto y coordinado de todas las empresas. El juego que puede empezar alguien en solitario, no sólo corre el riesgo de no obtener los resultados esperados, sino que incrementará la sensación que en el sector existen “buenos” y “malos”, lo que aumentará la incertidumbre y la suspicacia de la gente hacia los actores del rubro.
En segundo lugar, la recuperación de la reputación del sector no puede ser conceptualizada como un simple desafío comunicacional o de marketing. El mismo estudio nos demuestra la falta de credibilidad que las personas tienen hacia la publicidad o cualquier acción de comunicación empresarial. Lo que las personas exigen a una empresa que busca recuperar su confianza son evidencias concretas más que grandes promesas comunicacionales. Los eslogan, los cambios de marcas, las grandes campañas comunicacionales, en contextos de desconfianza, son decodificados como intentos burdos de lavado de imagen, que no hacen sino sustentar la creencia que no existe real voluntad de cambio.
Tercero, la recuperación de la reputación comienza por casa. Es decir, los cambios de esta naturaleza deben necesariamente empezar hacia adentro primero y luego hacia afuera. Esto implica la necesidad de lograr cuotas mínimas de compromiso y orgullo de pertenencia en el propio personal y sus líderes, y establecer relaciones ganar-ganar con sus proveedores, antes de buscar reencantar a los actores y grupos externos. Sino contamos con trabajadores y proveedores comprometidos, la promesa de cambio hacia afuera pierde credibilidad.
En cuarto lugar, más que demostrar grandeza y poderío empresarial, desde los resultados económicos y el rol empleador en la zona, lo que la gente busca son acciones y actitudes que les hablen más de una relación simétrica que de “patrón de fundo”. Las empresas deben hacer un mea culpa honesto, acercarse a la gente, demostrar empatía con sus inquietudes o conflictos y trazar una ruta de trabajo conjunta para desarrollar una relación de igual a igual y de mutuo beneficio. No hay estrategia de sostenibilidad corporativa que compense lo que significa para el futuro de una empresa o un sector relacionarse con grupos de interés que se sienten desvalorizados, agraviados, discriminados y/o perjudicados.
Y, por último, considerar que la prueba de la blancura de un proceso como este no es tanto la cantidad de iniciativas, sino que su consistencia. He podido comprobar en procesos similares, que no hay nada que los eche más abajo que lo que llamo el juicio de inconsistencia. Y a esto me refiero a la necesaria consistencia que debe haber en todo lo que una empresa o sector hace y comunica y cómo esa consistencia se mantiene en el tiempo. La percepción de acciones en sintonía y otras desalineadas con el cambio, junto con la sensación de “guateo” del mismo, no hace sino confirmar a los ojos de la gente que el proceso de transformación no le es natural a la empresa o el sector, confirmando su supuesta “maldad” o “mala intención” estructural.
No quiero pecar de ingenuo. El desafío reputacional de la industria salmonicultora es muy grande. Pero entre más tiempo pasa sin un abordaje honesto, directo, coordinado y planificado, se seguirá pagando el costo corrosivo e imperceptible que la desconfianza genera a las bases sociales que toda empresa y sector debe tener para su sostenibilidad.
