Los desafíos del gerente de Transformación de Salmones Blumar

Jorge Atton llegó a Blumar en marzo de 2022, luego de cursar un MBA en Inglaterra y tomó el rol de gerente de Planificación y Optimización en la compañía. Desde abril de este año y en el marco del proyecto de Transformación ContraCorriente (2C) pasó a tomar el nuevo rol de gerente de Transformación o CTO (Chief Transformation Officer) donde tendrá la misión de liderar este proyecto por los próximos tiempos.

En entrevista con Salmonexpert, Atton comenta los detalles del ambicioso proyecto, que se enfoca en la rentabilidad de Salmones Blumar.

¿En qué consiste el plan Contracorriente y cuáles son sus metas numéricas?

ContraCorriente es un proyecto de Transformación creado con dos objetivos principales. El primero es lograr la rentabilidad financiera para el negocio de Salmones y el segundo es generar la adopción de una cultura, mentalidad y procesos que den el sustento organizacional a la rentabilidad financiera que estamos buscando alcanzar. Esto es muy importante porque entrega la resiliencia necesaria para que un negocio como este, con altos y bajos, enfrente los diferentes contextos externos que lo afectan.

¿Cómo está conformado tu equipo ligado a Transformación?

El equipo está compuesto por la Oficina de Transformación, que tiene 2 perfiles o roles, uno más analítico que está continuamente explorando nuevas palancas e iniciativas que puedan traer impacto o beneficios para el negocio y otro financiero, que está monitoreando y validando las captura económicas de dichas iniciativas.

La ejecución de las diferentes iniciativas y la adopción de nuevos procesos y metodologías , es mayoritariamente mérito y responsabilidad de los Sponsors (Gerentes) y Líderes (Subgerentes) de los 6 frentes de trabajo en que estamos realizando la transformación. Gracias al trabajo y dedicación de esas personas hemos logrado diseñar más de 200 iniciativas, que no sería posible sin un trabajo colaborativo transversal. En total, el equipo directo que está involucrado con diferentes grados de responsabilidad se compone de más de 80 personas.

¿En qué plazos debe cumplirse el objetivo final del plan?

Tenemos un plan inicial que armamos en abril de este año y que representa la primera meta financiera que nos propusimos alcanzar en los primeros 2 años de iniciada la transformación, pero lo virtuoso y motivante del proyecto es que estamos continuamente explorando y agregando nuevas iniciativas y oportunidades de sumar valor, con diferentes plazos de ejecución y objetivos financieros, por lo que no hay fecha de término definido para el proyecto.

¿Cuánto influyeron factores como la regulación en tener que armar este plan de rentabilidad y sostenibilidad?

La industria salmonicultora en nuestro país tiene un desafío constante en términos regulatorios y es en parte uno de los motivos que ha limitado y mermado la creación de valor económico para el negocio de salmones durante los últimos años. Este desafío sin duda fue un factor clave que nos llevó a tomar la decisión de realizar la transformación, pero también vimos la necesidad de implementar nuevas prácticas y procesos de clase mundial que optimicen y eficienten nuestras operaciones.

¿Una vez aplicado el plan, qué mejoras financieras y operativas se esperan en Salmones Blumar?

Con el plan inicial apuntamos a crear un beneficio financiero de US$ 0,5 Kg/wfe en el EBIT de la compañía. Esto lo que esperamos lograr tanto con la ejecución de las iniciativas de impacto económico, como con la adopción de iniciativas habilitadores que involucran nuevos procesos como la planificación integrada del negocio (S&OP), la implementación de excelencia operacional (LEAN) en plantas y centros de cultivo, la categorización y segmentación de equipos de compras y la perfección de los procesos de inversión y gastos.

¿Todo esto implica cierre de alguna operación o venta del área?

No por ahora, pero el alcance de la transformación no está limitado sólo a eficiencias productivas o comerciales y está continuamente analizando y explorando oportunidades de creación de valor, lo que no excluye acciones más innovadoras, como por ejemplo potenciales sinergias con terceros.

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